Меня часто спрашивают, что такое "экономическая безопасность", ты же не экономист и не занимаешься финансами?
Финансовый успех коммерческого проекта формируется из двух составляющих: прямой доход от коммерческой деятельности и косвенный доход от сокращения затрат (финансы и ресурсы).
Эксперт по экономической безопасности формирует именно второй тип дохода для компании (конечно, не только он один).
1. Основа - не допустить появление проблемных клиентов и задолженности. Это работа с менеджерами по продажам - обучение грамотной оценке и поведению с должниками, внедрение системы проверки контрагентов, разработка – интеграция в работу документов и регламентов.
2. Непосредственно возврат долгов - в 90% случаев ситуация может быть решена без затрат на судебные разбирательства. В этой сфере как раз специалисты по экономической безопасности оказываются максимально полезны, потому что владеют навыками бизнес-медиации и обязательно знаниями системы и ресурсами для решения сложностей с надзорными и государственными органами.
3. Защита интересов владельцев бизнеса. Руководитель несет ответственность за всё, что происходит в компании. Личные долговые обязательства, развод, вступление в наследство, проблемы в других компаниях — всё это может «отрекошетить» и повлиять на финансовое здоровье фирмы. Так сложилось, что именно эти вопросы руководители не готовы поручать сотрудниками, часто совершая фатальные ошибки. У эксперта по экономической безопасности есть инструменты, чтобы управлять ситуацией. Это переговорный процесс, где знание законов, бизнес-процессов + навыки работы с информацией/документами (видеть слабые и сильные места) и умение выстроить стратегию дают ожидаемый результат.
Финансовый успех коммерческого проекта формируется из двух составляющих: прямой доход от коммерческой деятельности и косвенный доход от сокращения затрат (финансы и ресурсы).
Эксперт по экономической безопасности формирует именно второй тип дохода для компании (конечно, не только он один).
1. Основа - не допустить появление проблемных клиентов и задолженности. Это работа с менеджерами по продажам - обучение грамотной оценке и поведению с должниками, внедрение системы проверки контрагентов, разработка – интеграция в работу документов и регламентов.
2. Непосредственно возврат долгов - в 90% случаев ситуация может быть решена без затрат на судебные разбирательства. В этой сфере как раз специалисты по экономической безопасности оказываются максимально полезны, потому что владеют навыками бизнес-медиации и обязательно знаниями системы и ресурсами для решения сложностей с надзорными и государственными органами.
3. Защита интересов владельцев бизнеса. Руководитель несет ответственность за всё, что происходит в компании. Личные долговые обязательства, развод, вступление в наследство, проблемы в других компаниях — всё это может «отрекошетить» и повлиять на финансовое здоровье фирмы. Так сложилось, что именно эти вопросы руководители не готовы поручать сотрудниками, часто совершая фатальные ошибки. У эксперта по экономической безопасности есть инструменты, чтобы управлять ситуацией. Это переговорный процесс, где знание законов, бизнес-процессов + навыки работы с информацией/документами (видеть слабые и сильные места) и умение выстроить стратегию дают ожидаемый результат.
Рустам Форуги
CEO
Экономическая безопасность бизнеса в правовом поле должна быть как подушка безопасности в автомобиле. Ее не видно и часто забываем о ее существовании, но без нее автомобиль опасен, и когда наступает кризисная ситуация, сколько раз вы поблагодарите провидение, что предпочли автомобиль с подушкой безопасности?!
»
С очевидными сложными ситуациями всё понятно: есть проблема – зовём эксперта. Я выделил ТОП-3 ситуаций в бизнесе, когда стоит заранее проконсультироваться со специалистом, но руководители этого не делают. Что, бывает, к приводит сложным ситуациям. Круг замкнулся: есть проблема – зовём эксперта.
1. Вызов в налоговую.
Подготовиться к встрече, разговору, вопросами и ответам однозначно нужно. Не просто опираясь на свой опыт в бизнесе, а на советы тех, кто знает, как мыслит приглашающая сторона, как они слышат и интерпретируют сказанное.
2. Согласование отгрузки/оказания услуги на основании гарантийного письма.
Даже если компания проверенная годами, даже если громкое имя, это еще не гарант, что обязательства чем-то на самом деле обеспечены, кроме честного слова.
3. Переговоры с кредиторами.
Профессиональный медиатор нужен, чтобы исключить субъективную оценку происходящего и, опираясь на собранные данные о кредиторе, построить тактику защиты или нападения, апеллируя к тем точкам, где можно пробить уверенность в правоте и полноценном возврате. Самостоятельно, полагаясь только на знание человека и рациональные аргументы, подготовиться к таким переговорам невозможно.
1. Вызов в налоговую.
Подготовиться к встрече, разговору, вопросами и ответам однозначно нужно. Не просто опираясь на свой опыт в бизнесе, а на советы тех, кто знает, как мыслит приглашающая сторона, как они слышат и интерпретируют сказанное.
2. Согласование отгрузки/оказания услуги на основании гарантийного письма.
Даже если компания проверенная годами, даже если громкое имя, это еще не гарант, что обязательства чем-то на самом деле обеспечены, кроме честного слова.
3. Переговоры с кредиторами.
Профессиональный медиатор нужен, чтобы исключить субъективную оценку происходящего и, опираясь на собранные данные о кредиторе, построить тактику защиты или нападения, апеллируя к тем точкам, где можно пробить уверенность в правоте и полноценном возврате. Самостоятельно, полагаясь только на знание человека и рациональные аргументы, подготовиться к таким переговорам невозможно.
3 этапа. Создание системы экономической защиты в компании.
Я подключаюсь к работе компании: обучаю персонал, адаптирую к работе в новой реальности, сопровождаю и контролирую до того момента, пока система не начнёт работать "без косяков" сама.
Я подключаюсь к работе компании: обучаю персонал, адаптирую к работе в новой реальности, сопровождаю и контролирую до того момента, пока система не начнёт работать "без косяков" сама.
»
После человека-оркестра и супермена эксперт по экономической безопасности больше всего похож на врача.
1. Убедить руководителей потратить ресурсы на превентивные меры, чтобы не допустить болезненных ситуаций, так же сложно, как заставить людей заниматься профилактикой и делать прививки.
2. Наша ценность увеличивается в геометрической прогрессии как только случается *опа: конфликтная ситуация, утечка важной информации, проблемная «дебиторка» и т. д.
3. К нам обращаются тогда, когда уже многое поздно. При первых симптомах многие руководители не понимают опасности, как при насморке: отлежусь, таблеточку выпью, само рассосется и т. д. И вот когда становится понятно, что меры надо было принимать еще вчера, к делу привлекают специалиста.
4. Бесполезно говорить: мы предупреждали; а почему вы не делали те «упражнения», которые я рекомендовал; вот же рецепт, как надо вести себя в подобной ситуации, вы ему не последовали, да?! Руководитель компании, как и пациент, пропустит это, зато будет уповать на всемогущество знаний и опыта «врача» - вы же профессионал...
Последнее: все четыре пункта цикличны, как смена сезонов года. Процесс осознания важности и необходимости принимать превентивные меры, как от гриппа, так и от проблем в бизнесе, очень медленный, потому что в отличие от решения проблемы, результат профилактики рисков не ощущается так ярко и с таким облегчением.
1. Убедить руководителей потратить ресурсы на превентивные меры, чтобы не допустить болезненных ситуаций, так же сложно, как заставить людей заниматься профилактикой и делать прививки.
2. Наша ценность увеличивается в геометрической прогрессии как только случается *опа: конфликтная ситуация, утечка важной информации, проблемная «дебиторка» и т. д.
3. К нам обращаются тогда, когда уже многое поздно. При первых симптомах многие руководители не понимают опасности, как при насморке: отлежусь, таблеточку выпью, само рассосется и т. д. И вот когда становится понятно, что меры надо было принимать еще вчера, к делу привлекают специалиста.
4. Бесполезно говорить: мы предупреждали; а почему вы не делали те «упражнения», которые я рекомендовал; вот же рецепт, как надо вести себя в подобной ситуации, вы ему не последовали, да?! Руководитель компании, как и пациент, пропустит это, зато будет уповать на всемогущество знаний и опыта «врача» - вы же профессионал...
Последнее: все четыре пункта цикличны, как смена сезонов года. Процесс осознания важности и необходимости принимать превентивные меры, как от гриппа, так и от проблем в бизнесе, очень медленный, потому что в отличие от решения проблемы, результат профилактики рисков не ощущается так ярко и с таким облегчением.
В отличие от классической бизнес консультации, разработка рекомендаций в сфере экономической безопасности для компании требует подробного разбора ситуации и коммуникации со всеми ответственными подразделениями.
В консультацию я включаю не только базовый блок FAQ, но и подробный анализ + разработку конкретной стратегии поведения/решения ситуации:
1. Установочная встреча. Знакомство с ситуацией и постановка задачи.
2. Мы изучаем все предоставленные материалы, собираем инсайдерскую информацию, прописываем тактику работы.
3. Встреча для консультации. Желательно присутствие не только руководства компании и сотрудников службы безопасности, но и всех заинтересованных сотрудников (руководители департаментов, юристы, коммерческий персонал).
4. SWOT анализ текущей ситуации в компании.
5. Разъясняю, что делается правильно, а где есть риски и бреши в системе экономической безопасности компании с точки зрения коммерческой деятельности.
6. Разбираю ошибки и недоработки (а возможно и успехи) в работе компании с точки зрения государства - где есть риски, что необходимо предпринять сейчас.
7. Предлагаю варианты формирования системы экономической защиты: взаимодействие отделов; ответственность и функционал службы безопасности и т.п.
8. Даю рекомендации по решению текущих трудностей в компании + пошаговый план внедрения комплаенс (минимизация рисков) в компании.
В консультацию я включаю не только базовый блок FAQ, но и подробный анализ + разработку конкретной стратегии поведения/решения ситуации:
1. Установочная встреча. Знакомство с ситуацией и постановка задачи.
2. Мы изучаем все предоставленные материалы, собираем инсайдерскую информацию, прописываем тактику работы.
3. Встреча для консультации. Желательно присутствие не только руководства компании и сотрудников службы безопасности, но и всех заинтересованных сотрудников (руководители департаментов, юристы, коммерческий персонал).
4. SWOT анализ текущей ситуации в компании.
5. Разъясняю, что делается правильно, а где есть риски и бреши в системе экономической безопасности компании с точки зрения коммерческой деятельности.
6. Разбираю ошибки и недоработки (а возможно и успехи) в работе компании с точки зрения государства - где есть риски, что необходимо предпринять сейчас.
7. Предлагаю варианты формирования системы экономической защиты: взаимодействие отделов; ответственность и функционал службы безопасности и т.п.
8. Даю рекомендации по решению текущих трудностей в компании + пошаговый план внедрения комплаенс (минимизация рисков) в компании.
Некачественная и/или неверно проанализированная информация о контрагенте с тревожными маркерами может создать большую дыру в бюджете, привести к долгим и затратными судебным разбирательствам с минимальными шансами возврата дебиторской задолженности. Объективно, работа с минимизацией рисков для компаний процентов на 40-60% обходится дешевле, чем решение проблем по факту.
Развитие бизнеса, появление новых подходов к организации коммуникации внутри компаний, уход от привычных решений из 90-х привел к тому, что из представителей службы безопасности выделился отдельный сегмент специалистов. Это эксперты, которые работают на стыке классического функционала службы безопасности, юридической службы и экономической службы - хорошо разбираются в системе функционирования бизнеса, понимают принципы формирования денежных потоков, потребности коммерческих отделов и мышление бенефициаров.
9 ШАГОВ - КАК ЗАЩИТИТЬ ВАЖНУЮ ИНФОРМАЦИЮ.
В компании нужно установить режим коммерческой тайны. Это сумма мер, которые вы предпримите, чтобы сохранить данные.
1. В компании нужно установить режим коммерческой тайны. Это сумма мер, которые вы предпримите, чтобы сохранить данные.
2. Продумайте конкретный перечень информации, которая станет «подзащитной». Сформулировать «рецепт фирменного коктейля» недостаточно, надо указать, что именно вы включаете в понятие рецепт: точная технология смешения ингредиентов, количество, процесс приготовления и т.п. Планируете внести в охранную зону свою систему мотивации отдела продаж — подробно укажите, что входит в систему.
3. Определите место хранения. Чем больше степеней защиты, тем лучше: сейф, депозитарий, специальные программы для хранения в облаке.
При выявлении факта утечки и выборе меры ответственности важно, как именно информация была получена, а не как разглашена.
В пункте 4 статьи 14 ФЗ «О коммерческой тайне» указано, что лицо, которое использовало информацию, составляющую коммерческую тайну, и не имело достаточных оснований считать использование данной информации незаконным, в том числе получило доступ к ней в результате случайности или ошибки, не может в соответствии с настоящим Федеральным законом быть привлечено к ответственности.
Это значит одно – умейте хранить и оберегать информацию от случайной утечки.
4. Вынесите приказ о порядке обращения с информацией, составляющей коммерческую тайну. В документе пропишите кто имеет доступ: должности, ФИО и порядок хранения информации: на бумажном носителе в сейфе или у бабушки в шкафу. Если информация хранится на серверах, то ключи доступа, адрес и прочие атрибуты. Также укажите порядок передачи третьим лицам (например, письменно в форме докладной записки директору) либо запрет на передачу.
5. Сделайте журнал учета доступа к информации, который должен быть прошит и пронумерован. Если все важные данные вы храните в электронном виде, то не забудьте ограничить приказом доступ к компьютеру/серверу/облаку. Установите пароль и передавайте его пользователям только под подпись, можно использовать электронную. При этом расслабляться нельзя, не забывайте обновлять пароли.
Напомним, важно не как информация стала доступной третьим лицам, а как она была получена. Документируйте факт доступа и допуска к информации.
6. Определите право, объем доступа или запрет в должностных инструкциях, в трудовых договорах сотрудников, при необходимости и в гражданско-правовых договорах контрагентов.
7. Каждый, кто допущен к коммерческой тайне, должен не просто быть уведомлен об этом. Соберите подписи об ознакомлении со всеми документами, где описан порядок доступа: должностными инструкциями, положениями и дополнительными соглашениями.
8. Укажите не только перечень информации, составляющей коммерческую тайну, но и меры за ее разглашение.
9. На все носители с информацией признанной коммерческой тайной надо нанести гриф «коммерческая тайна» и указать обладателя информации.
3. Определите место хранения. Чем больше степеней защиты, тем лучше: сейф, депозитарий, специальные программы для хранения в облаке.
При выявлении факта утечки и выборе меры ответственности важно, как именно информация была получена, а не как разглашена.
В пункте 4 статьи 14 ФЗ «О коммерческой тайне» указано, что лицо, которое использовало информацию, составляющую коммерческую тайну, и не имело достаточных оснований считать использование данной информации незаконным, в том числе получило доступ к ней в результате случайности или ошибки, не может в соответствии с настоящим Федеральным законом быть привлечено к ответственности.
Это значит одно – умейте хранить и оберегать информацию от случайной утечки.
4. Вынесите приказ о порядке обращения с информацией, составляющей коммерческую тайну. В документе пропишите кто имеет доступ: должности, ФИО и порядок хранения информации: на бумажном носителе в сейфе или у бабушки в шкафу. Если информация хранится на серверах, то ключи доступа, адрес и прочие атрибуты. Также укажите порядок передачи третьим лицам (например, письменно в форме докладной записки директору) либо запрет на передачу.
5. Сделайте журнал учета доступа к информации, который должен быть прошит и пронумерован. Если все важные данные вы храните в электронном виде, то не забудьте ограничить приказом доступ к компьютеру/серверу/облаку. Установите пароль и передавайте его пользователям только под подпись, можно использовать электронную. При этом расслабляться нельзя, не забывайте обновлять пароли.
Напомним, важно не как информация стала доступной третьим лицам, а как она была получена. Документируйте факт доступа и допуска к информации.
6. Определите право, объем доступа или запрет в должностных инструкциях, в трудовых договорах сотрудников, при необходимости и в гражданско-правовых договорах контрагентов.
7. Каждый, кто допущен к коммерческой тайне, должен не просто быть уведомлен об этом. Соберите подписи об ознакомлении со всеми документами, где описан порядок доступа: должностными инструкциями, положениями и дополнительными соглашениями.
8. Укажите не только перечень информации, составляющей коммерческую тайну, но и меры за ее разглашение.
9. На все носители с информацией признанной коммерческой тайной надо нанести гриф «коммерческая тайна» и указать обладателя информации.
Как в 4 этапа минимизировать дебиторскую задолженность.
Бывают ситуации, когда огромные обороты и высокая прибыль в компании остаются только на бумаге из-за проблемной дебиторской задолженности.
Отсутствие платежной дисциплины у контрагентов и не налаженная грамотно система экономической безопасности внутри компании — серьезные проблемы. Они блокируют возможности масштабировать бизнес, съедают огромные финансовые и кадровые ресурсы на бесконечные судебные иски или бизнес-медиацию. В худшем случае даже приводят к банкротству.
Избавиться от проблемной дебиторской задолженности можно, следуя алгоритму из 4 этапов.
Этап 1. Минимизировать риски в работе
Этап 2. Провести скоринг контрагента
Этап 3. Создать регламенты и наладить процесс документооборота
Этап 4. Автоматизировать процессы
Продолжение, кликните на ссылку: Just a moment... (rb.ru)
Бывают ситуации, когда огромные обороты и высокая прибыль в компании остаются только на бумаге из-за проблемной дебиторской задолженности.
Отсутствие платежной дисциплины у контрагентов и не налаженная грамотно система экономической безопасности внутри компании — серьезные проблемы. Они блокируют возможности масштабировать бизнес, съедают огромные финансовые и кадровые ресурсы на бесконечные судебные иски или бизнес-медиацию. В худшем случае даже приводят к банкротству.
Избавиться от проблемной дебиторской задолженности можно, следуя алгоритму из 4 этапов.
Этап 1. Минимизировать риски в работе
Этап 2. Провести скоринг контрагента
Этап 3. Создать регламенты и наладить процесс документооборота
Этап 4. Автоматизировать процессы
Продолжение, кликните на ссылку: Just a moment... (rb.ru)
Время – результат.
Я проанализировал десятки переговоров, встреч и консультаций. Вне зависимости от проблемы, размера компании и количества высланных инструкций, мы сталкиваемся с одним и тем же: консультация превращается в подготовительную работу к настоящей работе. Я собрал основных воров времени, эффективности и бюджета:
1. Отсутствие на встрече или хотя бы в электронном виде всех документов, имеющих отношение к обсуждаемой проблеме. В 7 из 10 случаев из присланного запроса материалов для консультации годится треть. Неважного, ненужного и несущественных бумажек с подписью и печатью в нашем деле не бывает. Порой, простая переписка в мессенджере помогает найти слабое место в обороне и выстроить верную стратегию
2. История проблемы. Всегда рекомендую клиентам перед встречей подготовиться и восстановить всю хронологию событий, действующих лиц, принятых решений, направленных запросов и полученных ответов. На консультации, если уйти в воспоминания и путаться в хронологии, восстановление картины событий может занять несколько часов. А время – это не только результат, но и деньги. Деньги клиента.
3. Цель и задача. Что вы ожидаете получить на выходе. Не всегда нужно и важно полностью решить проблему, бывает, что клиентам на самом деле нужно выиграть время или решить другую задачу, используя эту ситуацию как инструмент и т.п.
Я проанализировал десятки переговоров, встреч и консультаций. Вне зависимости от проблемы, размера компании и количества высланных инструкций, мы сталкиваемся с одним и тем же: консультация превращается в подготовительную работу к настоящей работе. Я собрал основных воров времени, эффективности и бюджета:
1. Отсутствие на встрече или хотя бы в электронном виде всех документов, имеющих отношение к обсуждаемой проблеме. В 7 из 10 случаев из присланного запроса материалов для консультации годится треть. Неважного, ненужного и несущественных бумажек с подписью и печатью в нашем деле не бывает. Порой, простая переписка в мессенджере помогает найти слабое место в обороне и выстроить верную стратегию
2. История проблемы. Всегда рекомендую клиентам перед встречей подготовиться и восстановить всю хронологию событий, действующих лиц, принятых решений, направленных запросов и полученных ответов. На консультации, если уйти в воспоминания и путаться в хронологии, восстановление картины событий может занять несколько часов. А время – это не только результат, но и деньги. Деньги клиента.
3. Цель и задача. Что вы ожидаете получить на выходе. Не всегда нужно и важно полностью решить проблему, бывает, что клиентам на самом деле нужно выиграть время или решить другую задачу, используя эту ситуацию как инструмент и т.п.
В итоге время – результат, потому что, чем быстрее мы сможем определить стратегию и начать действовать, тем больше вероятность того, что еще не слишком поздно. Учитывая, как я писал раньше, что к экспертам по экономической безопасности приходят, когда уже поздно. Всегда думайте на будущее
ЧЕК-ЛИСТ ДЛЯ БИЗНЕСА - ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ, СЭБ И СБ
Давайте определим терминологию и сферу ответственности. С одной стороны сейчас тренд на кросс-функциональность специалистов, с другой - компании создают специализированные отделы по работе с узкими задачами: корпоративное право, отдельно может существовать отдел по претензионной работе, отдельно юристы-цивилисты и т. д.
Такие же тенденции и в деятельности СБ. Лет десять назад выделилось отдельное направление - служба экономической безопасности (СЭБ). Она работает на стыке юридического департамента и СБ, обеспечивает безопасность именно экономической деятельности компании.
Как отдельное направление из СЭБ многие компании выделили менеджеров по комплаенс, это сотрудники задача которых минимизировать внешние риски при взаимодействии с госструктурами и надзорными органами. Ниже я разберу три «базовых» направления, которые существуют как самостоятельные институты в большинстве средних и крупных компаний.
Давайте определим терминологию и сферу ответственности. С одной стороны сейчас тренд на кросс-функциональность специалистов, с другой - компании создают специализированные отделы по работе с узкими задачами: корпоративное право, отдельно может существовать отдел по претензионной работе, отдельно юристы-цивилисты и т. д.
Такие же тенденции и в деятельности СБ. Лет десять назад выделилось отдельное направление - служба экономической безопасности (СЭБ). Она работает на стыке юридического департамента и СБ, обеспечивает безопасность именно экономической деятельности компании.
Как отдельное направление из СЭБ многие компании выделили менеджеров по комплаенс, это сотрудники задача которых минимизировать внешние риски при взаимодействии с госструктурами и надзорными органами. Ниже я разберу три «базовых» направления, которые существуют как самостоятельные институты в большинстве средних и крупных компаний.
»
Аудит и оценка работы «общего» юридического отдела. Процент и соотношение успешных задач для каждого бизнеса/компании определяется отдельно, не существует единого стандарта, которые объективен для всех. Зависит от множества факторов и от установок руководства.
· Например, одним из KPI считается количество судебных дел и процент выигрыша из них. В компании при этом может быть установка «как угодно, но решаем дела в досудебном порядке», тогда чем меньше количество судебных дел, тем выше оценивается эффективность сотрудников. С процентом решений в пользу компаний всё просто – всегда стремится к 100. Здесь полноценность и скорость выполнения подготовки документов к судебным процессам (иски, отзывы, ходатайства/заявления, соглашения и т. д.)
· Объем претензионной работы. Соотношение количества поданных претензий (KPI по уменьшению их количества при этом должен быть у производства или клиентского отдела, зависит от отрасли) и подготовленных ответов на поступающие претензии. Иногда имеет смысл ввести еще и показатель скорости разрешения ситуации, если ответ на претензию подготовлен так, что заявитель на этом закрывает запрос – это плюс юридическому отделу, если процент претензий, по которым после ответа департамента всё равно продолжается работа – это минус.
· Консультативная работа - работа с внутренним клиентом. Количество консультаций и разъяснений, которые юристы дают сотрудникам компании (по рабочим вопросам, понятное дело), можно оценивать уровень удовлетворенности скоростью и полнотой ответов сотрудниками. Чаще всего здесь будет взаимодействие с коммерческим отделами: закупки, продажи. Множество компаний теряет эффективности и скорость работы из-за долгого согласования договоров юристами, из-за задержек или неполноценных ответов на вопрос по типа «а можем ли мы…», «а можно ли так…».
· Разработка локальных нормативных актов. Тут оценивается не только факт/количество актов и их содержание – учтены ли все возможные «грабли» для компании и обеспечена максимальная защита от экстремизма сотрудников, но своевременность и скорость реакции департамента. Акты должны разрабатываться не только по запросу HR отдела, например, или когда гром уже грянул. Юристы компании должны отслеживать изменения в законодательстве, кейсы других компаний и своевременно реагировать, выходить с инициативой и обосновать потребность в создании того или иного локального акта. Здесь же работа с составлением и согласованием документов, касающихся внутри-хозяйственной деятельности организации (приказы, распоряжения и т. д.)
· Обработка, составление, согласование договоров. Сильный или слабый договор может оценить только другой юрист или предприниматель с большим опытом, к сожалению, этот опыт часто стоит компаниям больших денег. Прежде всего здесь важна внимательность юриста к деталями (скачать с сети обобщенный шаблон и подставить реквизиты встречается чаще, чем хотелось бы), умение проследить цепочку событий и действий, согласно договору и «подложить соломки» на каждом этапе.
По результатам работы юридический службы не так много вариантов, как компания может потерять деньги, кроме прямого проигрывания дел в суде. Но могу выделить два нюанса, на которые стоит обратить внимание:
1. Если доверенности представителей содержат право получения денежных средств, есть риск, что они могут присвоить себе часть присуждениях средств. Предотвратить такой риск предоставляя доверенность работникам организации без права получения денежных средств.
2. При прекращении судебного производства по каким-либо причинам, а также при заключении мирового соглашения в судебных процессах истец имеет право вернуть сумму оплаченной госпошлины как частично, в зависимости от ситуации, так и полностью. Необходимо не забывать и контролировать возврат госпошлины за прекращение производства. Функции контроля можно возложить на сотрудника бухгалтерии, который в свою очередь должен будет взаимодействовать с налоговыми органами, по возврату вышеуказанных пошлин.
Работа службы безопасности и службы экономической безопасности в большей степени защищает компанию от реальных финансовых потерь, часто «в моменте», особенно СБ. Приоритет работы обеих службы - превентивные меры, профилактика нарушений, которые влекут потери для компании. Тут всё очень индивидуально и каждая компания распределяет функционал СБ и СЭБ по-разному, иногда сводя всё в одну службу (что не очень корректно и неэффективно в итоге).
· Например, одним из KPI считается количество судебных дел и процент выигрыша из них. В компании при этом может быть установка «как угодно, но решаем дела в досудебном порядке», тогда чем меньше количество судебных дел, тем выше оценивается эффективность сотрудников. С процентом решений в пользу компаний всё просто – всегда стремится к 100. Здесь полноценность и скорость выполнения подготовки документов к судебным процессам (иски, отзывы, ходатайства/заявления, соглашения и т. д.)
· Объем претензионной работы. Соотношение количества поданных претензий (KPI по уменьшению их количества при этом должен быть у производства или клиентского отдела, зависит от отрасли) и подготовленных ответов на поступающие претензии. Иногда имеет смысл ввести еще и показатель скорости разрешения ситуации, если ответ на претензию подготовлен так, что заявитель на этом закрывает запрос – это плюс юридическому отделу, если процент претензий, по которым после ответа департамента всё равно продолжается работа – это минус.
· Консультативная работа - работа с внутренним клиентом. Количество консультаций и разъяснений, которые юристы дают сотрудникам компании (по рабочим вопросам, понятное дело), можно оценивать уровень удовлетворенности скоростью и полнотой ответов сотрудниками. Чаще всего здесь будет взаимодействие с коммерческим отделами: закупки, продажи. Множество компаний теряет эффективности и скорость работы из-за долгого согласования договоров юристами, из-за задержек или неполноценных ответов на вопрос по типа «а можем ли мы…», «а можно ли так…».
· Разработка локальных нормативных актов. Тут оценивается не только факт/количество актов и их содержание – учтены ли все возможные «грабли» для компании и обеспечена максимальная защита от экстремизма сотрудников, но своевременность и скорость реакции департамента. Акты должны разрабатываться не только по запросу HR отдела, например, или когда гром уже грянул. Юристы компании должны отслеживать изменения в законодательстве, кейсы других компаний и своевременно реагировать, выходить с инициативой и обосновать потребность в создании того или иного локального акта. Здесь же работа с составлением и согласованием документов, касающихся внутри-хозяйственной деятельности организации (приказы, распоряжения и т. д.)
· Обработка, составление, согласование договоров. Сильный или слабый договор может оценить только другой юрист или предприниматель с большим опытом, к сожалению, этот опыт часто стоит компаниям больших денег. Прежде всего здесь важна внимательность юриста к деталями (скачать с сети обобщенный шаблон и подставить реквизиты встречается чаще, чем хотелось бы), умение проследить цепочку событий и действий, согласно договору и «подложить соломки» на каждом этапе.
По результатам работы юридический службы не так много вариантов, как компания может потерять деньги, кроме прямого проигрывания дел в суде. Но могу выделить два нюанса, на которые стоит обратить внимание:
1. Если доверенности представителей содержат право получения денежных средств, есть риск, что они могут присвоить себе часть присуждениях средств. Предотвратить такой риск предоставляя доверенность работникам организации без права получения денежных средств.
2. При прекращении судебного производства по каким-либо причинам, а также при заключении мирового соглашения в судебных процессах истец имеет право вернуть сумму оплаченной госпошлины как частично, в зависимости от ситуации, так и полностью. Необходимо не забывать и контролировать возврат госпошлины за прекращение производства. Функции контроля можно возложить на сотрудника бухгалтерии, который в свою очередь должен будет взаимодействовать с налоговыми органами, по возврату вышеуказанных пошлин.
Работа службы безопасности и службы экономической безопасности в большей степени защищает компанию от реальных финансовых потерь, часто «в моменте», особенно СБ. Приоритет работы обеих службы - превентивные меры, профилактика нарушений, которые влекут потери для компании. Тут всё очень индивидуально и каждая компания распределяет функционал СБ и СЭБ по-разному, иногда сводя всё в одну службу (что не очень корректно и неэффективно в итоге).
Работа службы безопасности и службы экономической безопасности в большей степени защищает компанию от реальных финансовых потерь, часто «в моменте», особенно СБ. Приоритет работы обеих службы - превентивные меры, профилактика нарушений, которые влекут потери для компании. Тут всё очень индивидуально и каждая компания распределяет функционал СБ и СЭБ по-разному, иногда сводя всё в одну службу (что не очень корректно и неэффективно в итоге).
Служба безопасности сосредоточена на защите от прямых потерь, чаще всего это внутрикорпоративная работы: защита от прямого воровства; проверка сотрудников при приеме на работу и рандомно - профайлинг; реализация мер по защите коммерческой тайны; проверка и контроль привлеченных исполнителей; организация и обеспечение контрольно-пропускного режима. Соответственно, если прямого воровства, утечек информации и конфликтные ситуации сведены к 0, значит СБ работает эффективно. С утечкой денег тут также прямая зависимости, это проверка самих сотрудников СБ - возможность участия в сговоре, попустительское отношение к обеспечению охраны периметра, отсутствие дисциплины – всё это негативные факторы.
Отдельно можно выделить следующие пункты для оценки работы СБ:
· Качественный отбор кандидатов на вакантные должности (строгое соблюдение регламентов компании по отбору и проверке сотрудников). Обязательно письменное указание причины в случае отказа.
· Процент выявления внутренних нарушений, допущенных сотрудниками компании.
· Умение проводить служебное расследование с последующим привлечением виновного сотрудника компании к дисциплинарной ответственности.
Со службой экономической безопасности всё сложнее, так как функционал здесь требует не только ресурсов и навыков службы в армии/полиции/МВД, но юридическое образование, желательное экономическое или большой опыт именно в бизнесе. Специалисты СЭБ обязаны разбираться не только в способах проверки людей и защиты имущества, но знать и уметь предотвратить экономические потери, связанные с отсутствием должной осмотрительности (итог: штрафы от ФНС, доначисления и/или проблемная дебиторская задолженность) и рискованными решениями бенефициаров, которые подставляют их под удар (субсидиарная ответственность руководителя, вплоть до уголовной; потеря компании из-за долговых обязательств и т.п.)
Критерием оценки здесь могут быть, плюс к тем, что указаны для СБ, но, повторюсь, зависит от распределения обязанностей.
· Минимизация дебиторской задолженности компании при работе в долг с контрагентами. Эта работа включает: скоринг-оценку, выезд для знакомства (если в одном регионе), опрос сотрудников контрагента, сбор иной значимой информации. На каждого клиента – письменный доклад с анализом и указанием причин одобрения или отказа. По факту выполнения работы процент проблемной дебиторской задолженной должен быть постепенно сведен к нулю и/или объем задолженности сокращен до безопасного для бизнеса уровня (когда нет угрозы остаться без оборотных средства или возможности погасить свои кредиты). Если финансовая дисциплина не улучшается, значит сотрудники СЭБ работают недостаточно эффективно или не смогли выстроить грамотную работу со своим внутренним клиентом (коммерческие отделы отгружают клиентов без визы СЭБ, например).
· Качество взыскания дебиторской задолженности: на стадии досудебного разбирательства и после получения исполнительного документа для в отношении должника для организации принудительного взыскания (банки, ФССП, выгодная продажа прав требования долга).
· Активное участие в кредитном комитете и в комиссии по конфликту интересов сотрудников.
· Процент успешных медиативных переговоров с кредиторами и должниками компании, которые позволят сократить или перераспределить долговое давление на компанию или вернуть задолженность перед компанией в досудебном (без судебных затрат) порядке.
Главные «слабые» места компании с точки зрения оценки работы СБ/СЭБ:
1. Сговор СБ с отделом снабжения с целью коррупционного обогащения при согласовании организации поставщика услуг/товаров на тендерной/конкурсной основе.
2. Умышленное сокрытие фактов нарушения за денежное вознаграждение со стороны виновных сотрудников компании.
3. Получение лично себе части дебиторской задолженности с организации-должника с последующим списанием по бухгалтерии как невозвратного долга.
Минимизация сговора СБ/СЭБ возможна в случае прямого подчинения отдела СБ директору и/или бенефициару компании. Достойная заработная плата и регулярная система поощрения за выявленные нарушения или минимизации потерь\угроз, а также бонус за возврат дебиторской задолженности. Не создавайте условия труда для СБ и юр отдела по аналогии с государственными, создайте систему мотивации, в первую очередь материальную!
Отдельно можно выделить следующие пункты для оценки работы СБ:
· Качественный отбор кандидатов на вакантные должности (строгое соблюдение регламентов компании по отбору и проверке сотрудников). Обязательно письменное указание причины в случае отказа.
· Процент выявления внутренних нарушений, допущенных сотрудниками компании.
· Умение проводить служебное расследование с последующим привлечением виновного сотрудника компании к дисциплинарной ответственности.
Со службой экономической безопасности всё сложнее, так как функционал здесь требует не только ресурсов и навыков службы в армии/полиции/МВД, но юридическое образование, желательное экономическое или большой опыт именно в бизнесе. Специалисты СЭБ обязаны разбираться не только в способах проверки людей и защиты имущества, но знать и уметь предотвратить экономические потери, связанные с отсутствием должной осмотрительности (итог: штрафы от ФНС, доначисления и/или проблемная дебиторская задолженность) и рискованными решениями бенефициаров, которые подставляют их под удар (субсидиарная ответственность руководителя, вплоть до уголовной; потеря компании из-за долговых обязательств и т.п.)
Критерием оценки здесь могут быть, плюс к тем, что указаны для СБ, но, повторюсь, зависит от распределения обязанностей.
· Минимизация дебиторской задолженности компании при работе в долг с контрагентами. Эта работа включает: скоринг-оценку, выезд для знакомства (если в одном регионе), опрос сотрудников контрагента, сбор иной значимой информации. На каждого клиента – письменный доклад с анализом и указанием причин одобрения или отказа. По факту выполнения работы процент проблемной дебиторской задолженной должен быть постепенно сведен к нулю и/или объем задолженности сокращен до безопасного для бизнеса уровня (когда нет угрозы остаться без оборотных средства или возможности погасить свои кредиты). Если финансовая дисциплина не улучшается, значит сотрудники СЭБ работают недостаточно эффективно или не смогли выстроить грамотную работу со своим внутренним клиентом (коммерческие отделы отгружают клиентов без визы СЭБ, например).
· Качество взыскания дебиторской задолженности: на стадии досудебного разбирательства и после получения исполнительного документа для в отношении должника для организации принудительного взыскания (банки, ФССП, выгодная продажа прав требования долга).
· Активное участие в кредитном комитете и в комиссии по конфликту интересов сотрудников.
· Процент успешных медиативных переговоров с кредиторами и должниками компании, которые позволят сократить или перераспределить долговое давление на компанию или вернуть задолженность перед компанией в досудебном (без судебных затрат) порядке.
Главные «слабые» места компании с точки зрения оценки работы СБ/СЭБ:
1. Сговор СБ с отделом снабжения с целью коррупционного обогащения при согласовании организации поставщика услуг/товаров на тендерной/конкурсной основе.
2. Умышленное сокрытие фактов нарушения за денежное вознаграждение со стороны виновных сотрудников компании.
3. Получение лично себе части дебиторской задолженности с организации-должника с последующим списанием по бухгалтерии как невозвратного долга.
Минимизация сговора СБ/СЭБ возможна в случае прямого подчинения отдела СБ директору и/или бенефициару компании. Достойная заработная плата и регулярная система поощрения за выявленные нарушения или минимизации потерь\угроз, а также бонус за возврат дебиторской задолженности. Не создавайте условия труда для СБ и юр отдела по аналогии с государственными, создайте систему мотивации, в первую очередь материальную!